郁亮:去阿里騰訊小米,我們學到的最關鍵的三點 (2014-04-27 19:44:42)轉載▼


? (導讀)郁亮帶隊走訪阿里、騰訊、小米、海爾等眾多公司,徹底引爆互聯網思維能否重構乃至顛覆房地產業的探討。經過這么多考察學習,萬科獲得了哪些思考?面對新的時代變局,萬科又會做出怎樣的應對?在中國企業家“綠公司年會”上,對于以上問題,郁亮做了精彩發言。


來源:財經十一人


作者:萬科企業股份公司總裁郁亮


? 萬科走訪過很多公司。第一家不是互聯網公司,而是華大基因。有時候,改變中國的,除了互聯網之外,還有生物技術。進入華大基因之后,你會覺得對自己有了完全不同的看法,別有一番天地,覺得基因技術太神奇了。


? 第二家,我們去了阿里巴巴,給我們最大的啟發是平臺問題,讓天下沒有難做的生意。通過阿里巴巴,各種生意都可以在平臺上做出來,比如說性能問題、支付問題,通過平臺解決、完善。在平臺上,任何人都可以做生意,在任何人都做生意的時候,成了一個非常好的生態系統,有高山,有湖泊,有大樹,還有小草,有動物,有植物,在一塊生生不息,這個平臺給我們很大的啟發。


? 第三家,我們走訪了騰訊。有兩點我們特別有興趣的。一是微信,大家現在都離不開微信,微信是對過去QQ的革命。這么大公司里面,革自己的命不容易;另外,到了騰訊才知道,移動互聯網才是真正的互聯網,手機已經不是你的工具,而是你身體器官的一部分,它掌握你的知識,幫你計算,幫你做各種各樣安排,幫你買東西……這個我覺得影響特別大,比之前的臺式機PC時代,變化大了很多。


? 我們去的企業,還有海爾。它是非常令人尊敬的企業?!皼]有成功的企業,只有失敗的企業”,這是張瑞敏先生的說法,這句話深深打動了我。有兩點印象特別深刻,一是海爾整個組織結構的扁平化;二是不斷追求員工的創科化,員工不僅是一個工人,他仍然是創業者。比如海爾麾下的日順,9萬臺送貨車,沒有一輛是它自己的產權,但一樣做得很好,完成了它的任務。日順有一個很大的特點,是它能進到人家家里去,這是任何其他快遞公司都無法解決的問題,他們最多到門口,有的是被要求放在小區門口。而日順可以進到人的家里,因為電器要安裝,裝電視機之類的最短15分鐘,最慢的空調需要半天。利用這個時間,整個海爾集團那么多貨都可以通過它賣掉。海爾的員工,不僅僅是打工的,也在為他自己做事情,這個事情給了我們很深的思考。整個過程,讓你感到了一個傳統企業不斷在探索新的管理模式。跟海爾(電行業)比,我們房地產行業現在遇到這點問題算啥?比較后看看,還是有很多可以改進的空間。


? 另一家企業,是小米手機,這也是一家傳統企業,我們覺得紅海得不能再紅海,但小米卻做得有聲有色。有兩點,我們覺得特別有意思。一個是背靠背的信任、合伙人制度。傳統企業,我們會有三個下司、一個上司,按照這個結構,搭建了金字塔結構。但其對未來時代而言,不夠扁平化,效力低成本高,不適合未來的發展。第二,他們任何一個產品,一開始就敢賣很低的價錢。跟我們不一樣,我們好不容易做出新產品,想趕緊賣多一點錢,我們認為溢價是對創新的肯定。但用互聯網思維武裝的企業,他們不賺這個錢,他們的做法是不給自己留退路,也不給別人留活路,這是和我們不一樣的。


? 再講一個姑娘,馬佳佳。萬科深圳公司的營銷,請她講一下“90后”開始買房,他(她)們的消費特點之類等等,結果在網上傳了出來,萬科大叔怎么也坐不住了,被一個90后小姑娘搞得心神不定,別太高估大叔所謂矜持這件事情。馬佳佳其實是我們請來進行客戶研究的,結果傳出去,傳來傳去,傳成了萬科請她幫我們做房地產。起初,我們想否定這個事情,那就是深圳公司營銷部干的事情嘛。后來一想就算了,認了。研究客戶總是有好處的。這個行業也需要面向新的客戶,也需要新的舉動和安排。


? 我們萬科看了那么多企業,我們帶著管理人員學習參觀交流,我們觀察到了“上天入地”。怎么講,就是這些企業接地氣,以阿里巴巴和騰訊這邊為例,他們之間有配合,使得越來越接地氣,往下做;而傳統企業,包括小米、海爾這樣的,他們要接上云端,要上天,用互聯網新的思想武裝自己。在未來時代,無論是“上天入地”,都要做得好,才能夠在下一步勝出。不接地氣不可能成功,但光接地氣、沒有云端思想的,可能也不會成功,這是我們的觀察。


? 經過這么多考察學習,我們的思考有三點:


? 第一點,對新的事務,我們只有放開心胸,去擁抱它,我們才能真正理解。而只有真正理解,我們才知道什么是合適的距離。我們并不覺得,任何新的潮流將摧毀一切、將改變一切,但是,你首先需要去擁抱它、去理解它,才知道距離在哪里;


? 第二點,比變化更重要的是,你要找到背后的不變。變化背后有不變的東西,這些不變的東西是什么?并不是所有東西都變了,而是所有的東西都會受到影響。但是,你一定要找到不變的東西是什么,才能做下去,走下去,否則只是隨波逐流而已;


? 第三點,當新的時代大幕揭開的時候,傳統企業應該做的,不是遠離自己的領域,而是尋找新的伙伴,利用新的工具,將原有業務做得更好。以前有很多傳說,說萬科不想做房地產,而要改行做別的,做互聯網,做生物技術。其實,我們真正思考后的結論是,我們需要學習這些東西,需要了解這些東西,我們需要用新的思想武裝自己。目標只有一個,就是把傳統業務和原來業務做得更好,而不是改行做別的東西。


? 我們的應對,有兩點。


? 一點,是要對客戶特殊的好。我們以前對客戶好,但不是極至。比如我們開發這瓶礦泉水,我們覺得是長壽之鄉的水,我們好不容易找到了水源,我們要多賣點錢,每瓶多賣兩塊。但你多賣兩塊,其實是在勾引你的競爭對手。假如你的競爭對手只多賣一塊,第三個對手只多賣五毛,到第四個就不賺這個錢,只賣出去就行了——我們以前就這樣做的??戳诵∶资謾C的做法后,我們覺得,都在做好東西,但如何讓客戶對你真正好?你發自內心的對客戶好?例如我們的方式是,我們不光談好房子,還談好服務,更重要的是好鄰居。未來房子因為競爭,都會蓋得差不多,但是鄰居很難換回來。如果能夠做好建立好鄰居這件事,對客戶的誠信就大了,未來房子會很好賣。今年,萬科準備在50個項目中建“長者服務中心”,把社區老人照顧好。以前我們項目多關注到孩子,現在我們要求“老人和孩子并重”,我們要發展一些社區的志愿者,能夠照料那些75歲以上的、需要幫助的一些老人,這樣做,客戶會對我們更好。


? 第二個,我們要把執業經理提升為事業合伙人。他們并只是給老板打工,不只是給投資人打工,他們也是為自己打工,為公司打工的同時,也在為自己做。我們相信,最好的投資就是投資自己的事業。萬科就給個機制,讓你投資自己的事業,這樣共同壯大平臺,從而“背靠背”。